Nel corso della settimana precedente ho spiegato come un’azienda sia di fatto simile ad una squadra di calcio che, se ben organizzata, evita di subire goal (gestione rischi aziendali) e si predispone in modo organico per segnare (nuovi clienti).
La punta di diamante è sicuramente la rete vendita. A volte è ben organizzata, talvolta scoordinata e spesso ricondotta solo allo spirito di iniziativa del titolare.
Perché?
Per la difficoltà di sviluppare un’attività che prevede il “mettersi in gioco”
Per abitudine a vendere in base alla bontà del prodotto piuttosto che la competenza commerciale specifica
Per l’inevitabile adesione alla filosofia aziendale da parte dei titolari che poi, talvolta, scarseggiano nella capacità di delega di questa preziosissima funzione.
Nell’ultimo “meeting on line” di giovedì (Clicca qui) alcuni partecipanti mi hanno sollecitato ad approfondire come si possa trasferire ai propri “commerciali” l’empatia tipica della propria azienda in modo da avere coerenza promozionale e maggiore forza.
Ed è proprio da qui che voglio iniziare a sviluppare alcune analisi circa la necessità di mantenere performante e motivata la rete vendita o, per le strutture più essenziali, stimolare costantemente la propria capacità di vendita e il mantenimento dei propri clienti.
Innanzitutto, come ho dettagliato in un precedente articolo (Clicca qui), dobbiamo acquisire, facendola aderire dettagliatamente alla nostra realtà, la strategia operativa che risponde all’equilibrio di
- CHI: A chi mi rivolgo CUSTOMER e TARGET
- COME: quali operatività utilizzo per creare ciò che propongo
- COSA: il prodotto e servizio che mi identifica
Successivamente dobbiamo definire lo “schema di gioco” che intendiamo utilizzare attraverso l’organizzazione di elementi base durante la negoziazione e nel post vendita.
- Applicazione scontistica
- Gestione obiezioni
- Contrattualistica
- Chiusura proattiva
- Gestione post vendita
- Customer satisfaction
- Refferal
Nelle aziende più complesse o dimensionate, la messa in atto di questi elementi filosofico-organizzativi assumono una valenza incredibile se si vuole ottenere un processo di vendita performante, ma anche in strutture più piccole fino ad arrivare al professionista e commerciante singolo, diviene estremamente strategico acquisire le procedure di base.
E’ importante sottolineare che non è solo tenendo conto delle diverse variabili e incastrando al posto giusto la modalità operativa sopra descritta che si raggiunge il successo in ambito commerciale.
Nello svolgimento di questa funzione aziendale, più che in ogni altra, si ottengono performance soddisfacenti se i processi sono intrisi di passione e coinvolgimento.
Chi può dare un’anima alle procedure?
Le persone! Il capitale umano che compone l’azienda e, più specificatamente, i collaboratori del “commerciale”.
Proviamo ad approfondire quali attitudini si debbano sviluppare nelle varie attività richieste al fine di ottenere coinvolgimento, performance e motivazione.
Contatto con il cliente: Empatia, deve svilupparsi la capacità di rompere il ghiaccio, non in modo banale, e trasmettere informazioni emozionali su di sé e sull’azienda per poi passare agli aspetti tecnici.
Negoziazione: Comunicazione persuasiva ed efficace. Non si deve mai sfociare nella manipolazione.
Chiusura proattiva: Espressione di fiducia che si estende nel tempo.
Applicazione scontistica: Comunicazione argomentativa, in modo da poter far sentire il cliente IMPORTANTE ed esclusivo per renderlo speciale e allo stesso tempo RESPONSABILE per gli impegni presi.
Gestione delle obiezioni: Capacità strategica e ascolto empatico per comprendere le reali emozioni e desideri del clienti al fine di avere la giusta strategia comunicativa.
Gestione post vendita: Time management e completezza delle informazioni, per evitare la delusione del cliente, anticipando eventuali problematiche o discrasie.
Customer Satisfaction: Capacità di coinvolgimento del cliente attraverso la sua valutazione tecnica ed emozionale dopo che ha ricevuto il servizio o acquistato il prodotto.
Refferal: Capacità di trasformazione del cliente da acquirente a fan, attraverso la comunicazione onesta e l’espressione della sana pretesa.
Ovviamente, non sempre è la stessa figura che sviluppa tutte queste funzioni e di conseguenza dobbiamo introdurre la capacità trasversale di comunicazione efficace e, soprattutto, la capacità di team working.
Nella fase commerciale, così delicata e strategica per l’azienda, è fondamentale che i collaboratori che sviluppano la vendita e il back-office commerciale, siano parte integrante di un sistema che non abbia dei fuoriclasse egoisti, ma piuttosto, dei veri e propri campioni che, indipendentemente dal ruolo, siano orientati al bene dell’azienda attraverso la soddisfazione del cliente.
Non necessitiamo di centometristi super performanti, ma di ottimi corridori che partecipino ad una staffetta.
Il momento più delicato, infatti, non è la singola performance (che deve essere comunque di alto livello), ma la capacità di essere precisi e fluidi nel passaggio del testimone. Altrimenti rischiamo che i nostri competitor, anche se detengono un prodotto/servizio più scadente o figure non eccezionali, grazie alla loro organizzazione più coordinata, garantiscano al cliente un servizio di vendita e post-vendita più efficace, risultando più appetibili di noi.
Quindi, la massima performance singola abbinata a flessibilità e fluidità di sistema, sono le armi vincenti per acquisire e difendere quote di mercato.
Un’ultima considerazione la merita la libertà di azione che si concede ai singoli membri del reparto commerciale.
Per questa specifica attività di condivisione (ad esempio nell’applicazione della scontistica, del tipo di prodotto/servizio da proporre in esclusiva, etc…) si deve applicare, considerando la maturità del gruppo o del singolo, un personalizzato ed equilibrato sistema di controllo.
È opportuno mixare al meglio: senso di responsabilità, capacità di vendita, orientamento al risultato, budgettizzazione e premi di produzione (non solo sul fatturato, ma soprattutto sulla redditività).
Il responsabile commerciale o il titolare (laddove tale funzione fosse in capo a lui) devono saper:
-Trasmettere la filosofia dell’azienda attraverso la sua storia, i suoi caratteri distintivi, la vision, la mission e i valori che connotano le persone che compongono l’impresa.
-Identificare obiettivi di gruppo e singoli che siamo alla portata ma allo stesso tempo sfidanti in modo da ottenere la costante evoluzione dei propri collaboratori.
-Esplicare in modo trasparente gli obiettivi di marginalità di ogni prodotto/servizio al fine di responsabilizzare il venditore
-Creare una budgettizzazione legata alle aspettative di fatturato e redditività aziendale.
-Individuare degli incentivi, singoli o di gruppo (premi in denaro o altri beni assolutamente graditi) che tengano conto di più componenti legate alla redditività e non solo al fatturato, come:
– La scontistica (più è alta, meno saranno provvigioni e premi)
– L’orientamento al cliente (cioè la possibilità che lo stesso cliente divenga globale e acquisti più prodotti/servizi)
– La tipologia di prodotti (esisteranno quelli super scontati per “entrare” e quelli super performanti e meno economici per consolidare : bisogna mixare le componenti)
– La marginalità insita nei prodotti (alcuni potrebbero nonostante un prezzo competitivo essere di grande redditività: incentivi speciali)
Concludendo, per avere una rete performante, quindi, dobbiamo:
- Coinvolgere
- Responsabilizzare
- Condividere
- Sostenere
- Affiancare
- Gratificare
E’ finito il tempo della leadership aggressiva o emulativa. Siamo in un mondo di relazioni e le stesse vanno coltivate. E’ ovvio che si possa correre qualche rischio in più (che peraltro può essere valutato e coperto adeguatamente e strategicamente), ma il vantaggio che si ottiene è di gran lunga più soddisfacente.
Se i vostri collaboratori commerciali, vi percepiscono come coraggiosi e confidenti, emaneranno maggiore forza attitudinale in un mercato che oggi è sempre più competitivo ed evoluto.
Stefano Pigolotti